Adiestramiento efectivo del personal
Hacer que el cliente detecte una diferencia visible |
No es precisamente la casualidad la que lleva a la superioridad en servicio a la clientela. Una combinación de políticas acertadas en un periodo prolongado es lo que lleva a la prestación de un servicio adecuado.
Si el personal se entrena en forma adecuada, se comportará como se espera y desempeñará su puesto apropiadamente. Fabricará
productos de superior calidad que requerirán servicio mínimo. Además el entrenamiento debe repetirse para reforzar el aprendizaje y conservar el comportamiento deseado.
Tal como Phillip Crosby lo ha explicado (1981) en un sentido general la educación consta de tres fases: educación ejecutiva, mediante |a cual la alta gerencia aprende su papel, la educación gerencial, en la cual los ejecutantes del proceso aprenden cómo hacerlo y un sistema de educación de empleados con el cual todos los empleados de la firma aprenden sus papeles, y se incluyen talleres en los cuales el personal que presta servicios especiales aprende la forma de contribuir a la superioridad en el servicio.
Todas las 17 empresas modelo del estudio Citicorp respaldaron la filosofía del entrenamiento. Cada una de ellas invirtió sumas considerables, hasta un 1 ó 2% de sus ventas brutas, en programas permanentes de entrenamiento formal; se trata de una inversión imprescindible. En general todos los programas de entrenamiento de líderes están encaminados a desarrollar y a conservar destrezas en tres áreas generales: destrezas relacionadas con el cargo, actitudes positivas en relación con clientes y colegas, y conocimiento general sobre la empresa. Las tres están íntimamente relacionadas y directamente vinculadas al rendimiento y al mantenimiento de la superioridad en el servicio.
A todos los empleados se les enseña exactamente lo que significa la superioridad en servicio y la manera de lograrla. Los valores del trabajo en grupo y de la interdependencia se enfatizan como eslabones vitales de la cadena de la superioridad en cuanto a servicio. A todo el personal se le instruye sobre la forma como su trabajo y sus errores afectan a los demás y viceversa. También se le enseña que si el cliente no paga la cuenta, el empleado será quien debe pagarla y "sufrir las consecuencias.
Permítame ilustrar la importancia del adiestramiento con dos situaciones de las que fui testigo. Una de ellas se relaciona con una empresa impresora y de publicaciones que construyó una fábrica automatizada muy refinada y costosa (de más de 100 millones). Dos años después de su inauguración, la planta funcionaba a menos del 70% de eficiencia.
Mediante una cuidadosa inspección se detectó que solamente se habían dedicado 50 mil dólares a entrenamiento. Los gerentes medios, los supervisores y los empleados no podían atender el gran número de cambios que había generado la introducción de la nueva tecnología. Como resultado final, muchos clientes no recibían a tiempo sus revistas y periódicos. El presupuesto de entrenamiento se aumentó a 250 mil, lo cual llevó a una capacidad de un 90% en el término de seis meses.
El adiestramiento produce otros beneficios; se disminuye a un mínimo el cambio de empleados y se incrementa a un máximo la calidad del producto. Debido a que las destrezas se enseñaron con la metodología apropiada, desde el comienzo se logró una calidad excelente. Ello significó que virtualmente no existieron problemas de servicio a la clientela.
Si el personal se entrena en forma adecuada, se comportará como se espera y desempeñará su puesto apropiadamente. Fabricará
productos de superior calidad que requerirán servicio mínimo. Además el entrenamiento debe repetirse para reforzar el aprendizaje y conservar el comportamiento deseado.
Tal como Phillip Crosby lo ha explicado (1981) en un sentido general la educación consta de tres fases: educación ejecutiva, mediante |a cual la alta gerencia aprende su papel, la educación gerencial, en la cual los ejecutantes del proceso aprenden cómo hacerlo y un sistema de educación de empleados con el cual todos los empleados de la firma aprenden sus papeles, y se incluyen talleres en los cuales el personal que presta servicios especiales aprende la forma de contribuir a la superioridad en el servicio.
Todas las 17 empresas modelo del estudio Citicorp respaldaron la filosofía del entrenamiento. Cada una de ellas invirtió sumas considerables, hasta un 1 ó 2% de sus ventas brutas, en programas permanentes de entrenamiento formal; se trata de una inversión imprescindible. En general todos los programas de entrenamiento de líderes están encaminados a desarrollar y a conservar destrezas en tres áreas generales: destrezas relacionadas con el cargo, actitudes positivas en relación con clientes y colegas, y conocimiento general sobre la empresa. Las tres están íntimamente relacionadas y directamente vinculadas al rendimiento y al mantenimiento de la superioridad en el servicio.
A todos los empleados se les enseña exactamente lo que significa la superioridad en servicio y la manera de lograrla. Los valores del trabajo en grupo y de la interdependencia se enfatizan como eslabones vitales de la cadena de la superioridad en cuanto a servicio. A todo el personal se le instruye sobre la forma como su trabajo y sus errores afectan a los demás y viceversa. También se le enseña que si el cliente no paga la cuenta, el empleado será quien debe pagarla y "sufrir las consecuencias.
Permítame ilustrar la importancia del adiestramiento con dos situaciones de las que fui testigo. Una de ellas se relaciona con una empresa impresora y de publicaciones que construyó una fábrica automatizada muy refinada y costosa (de más de 100 millones). Dos años después de su inauguración, la planta funcionaba a menos del 70% de eficiencia.
Mediante una cuidadosa inspección se detectó que solamente se habían dedicado 50 mil dólares a entrenamiento. Los gerentes medios, los supervisores y los empleados no podían atender el gran número de cambios que había generado la introducción de la nueva tecnología. Como resultado final, muchos clientes no recibían a tiempo sus revistas y periódicos. El presupuesto de entrenamiento se aumentó a 250 mil, lo cual llevó a una capacidad de un 90% en el término de seis meses.
El adiestramiento produce otros beneficios; se disminuye a un mínimo el cambio de empleados y se incrementa a un máximo la calidad del producto. Debido a que las destrezas se enseñaron con la metodología apropiada, desde el comienzo se logró una calidad excelente. Ello significó que virtualmente no existieron problemas de servicio a la clientela.